Как казахстанская компания превращает банковскую экспертизу в самостоятельный технологический бизнес: интервью с CEO bcc-hub Русланом Енсебаевым

За последние годы финтех в Казахстане заметно изменился, и вместе с ним трансформировались сами банки. Вокруг них выросли цифровые экосистемы и супераппы, где пользователь решает почти все повседневные задачи. А внутри банков постепенно сформировалась сильная экспертиза – не только в разработке, но и в том, как запускать и развивать финсервисы. Со временем стало понятно, что эту экспертизу можно выносить за пределы одного банка и масштабировать.

bcc-hub – как раз пример такой трансформации. Дочерняя компания Банка ЦентрКредит создавалась как технологический актив, но сегодня смотрит на себя шире, как на команду, которая может развивать продукты внутри группы и создавать решения для внешнего рынка.

О том, зачем банковской дочке превращаться в самостоятельную технологическую компанию, какие продукты она считает флагманскими и как собирается строить вокруг себя экосистему партнёров, мы поговорили с CEO bcc-hub Русланом Енсебаевым.

— bcc-hub сегодня всё ещё внутренняя IT-команда банка или уже самостоятельная компания?

Формально мы остаёмся дочерней компанией, но по сути уже вышли за рамки внутреннего IT. Мы не только развиваем продукты внутри группы, но и постепенно начинаем работать за её пределами: тестируем решения, выстраиваем партнёрства и готовим их к внешнему рынку.

Сегодня у нас более 800 специалистов: аналитики, разработчики, тестировщики, DevOps-инженеры и другие профессионалы. И в этом смысле мы смотрим на себя не просто как на команду разработки, а как на технологический центр компетенций, который уже создаёт ценность как внутри группы bcc, так и за её пределами.

— Когда создавался bcc-hub, какая задача перед вами стояла изначально?

Идея масштабирования была с самого начала. Мы не просто выносили IT в отдельное юрлицо, а изначально строили экспертизу, которая сможет работать не только внутри банка, но и за его пределами.

За годы внутри финансовой группы у команды накопилось много практики, и было понятно, что это можно постепенно превращать в продукты и предлагать рынку. Плюс это совпадает и с более широким контекстом – Казахстан сегодня делает ставку на цифровую экономику, экспорт IT-решений, развитие искусственного интеллекта. Мы не просто хотим быть частью этого движения, а одним из лидеров индустрии.

— В чём ваша ключевая экспертиза как команды?

Наше главное отличие в сочетании трёх вещей: инженерной базы, понимании финансовых продуктов и опыте работы в регулируемой среде.

Банковская деятельность очень сложная система. Это не только платежи или кредиты, а депозиты, риск, комплаенс, безопасность, мониторинг и многое другое. И во всех направлениях наши специалисты годами работали вместе с бизнес-командами, разбирали процессы, изучали лучшие практики и помогали внедрять изменения. Поэтому наша экспертиза заключается не просто в том, чтобы хорошо писать код. Это, скорее, понимание того, как устроены финансовые сервисы в реальности, как они должны работать, как их запускать, масштабировать и адаптировать под конкретные требования рынка и регулирования.

— Что именно меняется в новой стратегии bcc-hub?

Наша стратегия строится вокруг нескольких направлений.

• Диверсификация доходов. Мы не хотим в долгую зависеть от одного крупного клиента, даже если это материнская структура. Мы должны постепенно увеличивать долю внешней выручки и становиться более самостоятельными.
• Переход от внутренней разработки к продуктово-платформенной модели.
• От работы по внутреннему запросу переходить к созданию масштабируемых, гибких решений, которые можно адаптировать под внешних клиентов.
• Технологическая зрелость. Здесь речь про стандартизацию, инженерные процессы, безопасность, архитектуру, производительность команд.
• Организационная зрелость и культура: гибкие подходы, agile, развитие лидерства.
• Сильный внешний бренд. Мы понимаем, что хорошего продукта недостаточно. Нужна узнаваемость, доверие, присутствие на рынке, понятная репутация.

— Какие решения вы видите как флагманские?

Если говорить в целом, мы создаем не отдельные продукты, а целостную финансовую инфраструктуру, которая закрывает всю цепочку – от взаимодействия с клиентом до внутренней обработки и core-систем. На уровне клиента это цифровой банкинг и приложения, интерфейсы. Дальше идёт слой бизнес-процессов: кредитные, платёжные, карточные сценарии, автоматизация процессов внутри банка.

И третий уровень – это core и технологическая база, где мы опираемся на современные платформы с API-first и облачной архитектурой, чтобы обеспечить гибкость и масштабируемость. За счёт этого мы можем работать как по отдельным компонентам, так и закрывать весь контур целиком. Также для нас важно строить открытую экосистему, когда финансовые сервисы встраиваются в продукты партнёров и становятся для пользователя практически незаметными.

— Расскажите об этом подробнее.

Можно строить закрытую экосистему, где всё замкнуто на одном бренде. А можно строить открытую, где партнёры получают возможность использовать инфраструктуру, встраивать сервисы, создавать свои мини-аппы для клиента.

Нам ближе именно вторая модель. Мы хотим помогать партнёрам расти быстрее рынка за счёт технологической гибкости и финтех-экспертизы. Это, кстати, и заложено в нашей миссии.

То есть, для нас партнёр не просто клиент, которому что-то продали. Это участник экосистемы, под которого мы можем адаптировать решение, подстроить продуктовую логику, встроиться в его процессы и помочь развивать собственный сервис.

— Какие регионы вы хотите охватить?

В первую очередь мы, конечно, смотрим на ближайшие рынки: Центральную Азию, Азербайджан, Кавказ. Но нам также интересен и рынок MENA. Там есть капитал, есть запрос, но по ряду направлений финтеха ещё сохраняется пространство для роста. Мы считаем, что казахстанский опыт здесь может быть востребован.

— Какая у вас стратегия выхода на внешние рынки?

Первый – это собственная экспертиза и люди. Мы хотим развивать внутри компании культуру амбассадорства, когда сотрудники участвуют в конференциях, делятся опытом, проводят исследования, выступают как эксперты. Через это растёт и доверие к компании.

Второй канал – системные интеграторы и партнёры, у которых уже есть доступ к конкретным рынкам, клиентам и отраслям.

Третий – сотрудничество с венчурными фондами и стартап-экосистемой. Это для нас очень интересная модель, потому что у таких игроков есть pipeline решений и продуктов, которым часто нужна финансовая инфраструктура, доступ к клиентской базе, доработка под конкретный клиентский путь. Здесь мы можем выступать как технологический партнёр, который помогает это быстро собрать, протестировать и масштабировать.

— Вы много говорите о людях. Как новая стратегия меняет саму команду?

Мы хотим, чтобы сотрудники не просто выполняли работу, а росли вместе с компанией, углубляли экспертизу, делились знаниями, становились видимыми, предлагали свои идеи, участвовали в развитии новых направлений.

Мне в этом смысле близка логика компаний, где людям дают пространство для собственных инициатив внутри общей системы. Мы тоже хотим двигаться в эту сторону. То есть, развивать культуру, в которой появляются внутренние инноваторы, новые идеи, новые продукты.

— Отдельное направление вашей предыдущей и будущей работы – IT-школы и обучение молодых специалистов. Почему это для вас важно?

Потому что для IT-компании человеческий капитал является главным ресурсом. Нельзя просто ждать, что рынок сам подготовит тебе нужных людей. Нужно участвовать в этом процессе. Поэтому, вместе с развиваем команды, мы параллельно выходим и в общественность: проводим IT-школы, работаем со студентами, делаем хакатоны, разные образовательные форматы.

— Что для вас в этой трансформации самое сложное?

Сложнее всего выходить на внешний рынок из страны, у которой пока ещё не так много действительно больших технологических историй международного масштаба.

У Казахстана сильные специалисты, сильный финтех, хороший инженерный потенциал. Но доверие на внешнем рынке строится долго. И это, наверное, самый серьёзный вызов. Поэтому здесь важны и партнёры, и репутация, и качество продуктов, и публичная экспертиза, и участие в рынке. Это длинная работа.

— Каким вы хотите видеть bcc-hub через три-пять лет?

Мы хотим, чтобы bcc-hub воспринимали как самостоятельную технологическую компанию с сильной финтех-экспертизой и понятной ролью на рынке.

Наша задача – стать заметным игроком на уровне региона и дальше постепенно масштабироваться шире. Но для нас важен не просто масштаб, а качество: мы хотим, чтобы нас знали как команду, которая умеет создавать работающие цифровые решения, быстро адаптировать их под рынок и эффективно работать в сложной регуляторной среде.